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鼎捷软件在制造业信息管理中成功实施ERP在软件方面，成功案例丰富，
·山东华盛
·康普药业
·三友联众制造业向服务业转型的案例。
·中国华录服务型制造业企业案例。
·沈阳铁路信号厂
·长飞上海
等等。。。
以上几项成功实施鼎捷ERP案例。具体你也可以去官网了解。制造业经营案例。
员工认为公司现在不赚钱，还能做股权激励吗？
3.个别高层和核心人员想要激励，如何分配股权？制造业与服务业相互融合案例。
可爱的兰股权教师认为，基于企业发展过程的股权机制可分为四个层次：遵循法律法规的股权分配机制，基于员工历史贡献的股权奖励，面向未来价值的股权激励，**涉及董事会决策权和股东权力下放的股权治理。这一系列的股权演变和动态调整机制贯穿于企业的成长和发展过程。
典案例之：
传统制造企业的涅盘重生传统制造业企业案例。
项目诊断
1、常州**电子公司成立于年，是一家集塑料加工、电子产品组装和模具开发为一体的传统制造企业。不幸的是，该公司已经连续三年亏损。
2.工业品行业(诊断定位1).）有：小制造业改造案例。
①客户为非终端客户；
②业务的发展取决于单个或多个客户；
③对于客户的需求，产品是非标准的，相当于完成一个项目；制造业转型成功案例。
④高度依赖销售客户，相当于高度依赖老板和能人。
3.注塑行业(诊断定位2).）有：制造业和服务业融合发展案例。
①技术含量低，产品差异小；制造业案例。
②核心竞争力的体现更多来自质量和服务；制造业质量改进案例。
③客户对价格成本的控制越来越严格，毛利率大幅下降；
④对于大客户，企业没有议价权。
4.分析企业表象：
①组织结构每年变化三次，团队习惯了甚至无所谓；
②部分核心高管团队**考核；
③突发生产问题成为常态，制度执行不到位；
④团队不信任财务数据，连年亏损，士气低落，信心不足。
判断企业所处阶段：制造业贸易索赔真实案例。
①创业阶段：随机分工、简单科、业主监督、灵活控制；
②聚合阶段：专业分工、权力分层、集体分权、非正式控制；玻璃制造业案例。
③规范阶段：部门职能化、决策集权化、规章制度化；制造业成本管控案例。
④完善阶段：多元化单位、官僚化、规范化经营。
6.分析企业核心问题:
①制度僵化：与日本企业的早期合作使公司迅速走向制度化和标准化。然而，随着业务量的增长，制度化和标准化并没有得到不断的改进和改进。相反，随着企业规模的快速扩大，形成了对企业的约束，成为一个不可执行的僵化体系。
②短期利益导向：简单的合同制度提高了团队对短期利益的关注，减少了对长期建设的关注。它涉及到公司的长期建设。没有人关注涉及公司长期发展的因素，团队培训、制度化改进和改进都存在问题。
③核心团队人才结构落后：核心团队整体教育结构薄弱，能力增长上限；核心团队跟随老板创业近20年，有进入职业懈怠期的风险。
专家操刀
1.总结企业所在行业:
①业务发展依赖于具有可持续发展潜力的大客户、大客户；
②对大客户的依赖保持在合理范围内，利润来源不在于大客户；人工智能在制造业中应用的案例。
③建立营销体系，实现销售专业分工，减少工业产品销售对个人能力的依赖。
2.通过成立员工持股公司，纳入新成立的业务公司，对当前股权布局的现有结构进行股权布局的目标结构，对创始人、创始人家属等股东进行合理的股权比例。服务业制造化案例。
3.股权激励方案最终选择金字塔模型——总部级期权激励，工厂高层超额利润分红和期权双重激励，工厂中基层超额利润分红。建设制造业强国。
4.生产部门实施激励计划(**阶段):当年产值1.7亿，去年亏损1万，利润率4.8%。如何建设制造业强国。
5.各板块实施激励方案(第二阶段):以员工持股公司为上市主体公司，激励主体业务板块期权(虚拟股)，激励其他子公司业务板块期权(虚拟股)，打造业务伙伴。
6.收购外部R&D团队(第三阶段):收购R&D团队，只收购部分股权；原R&D团队创始人保留部分股份，另一部分作为期权奖励，达到预期效果并获得奖励的期权；为R&D团队的核心R&D人员保留20%的股份。
**效果
1.核心团队更新:能力强，愿意改变，愿意承担风险。加快建设制造业强国。
2.**阶段:当年激励对象分红提取比例[5%-25%]不等，共享分红总额.2万。本季度实施计划，止损，实现利润30万元。整个生产团队面貌焕然一新。
3.第二阶段:帮助老板顺利找到**的总经理，制度化建设，让老板摆脱企业经营。
4.第三阶段:企业逐步从纯生产加工型企业向自主产品转型，实现了产值和利润的显著增长。
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